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【日本J90】 日本で売る・日本で創る・日本から世界へ。覚悟を問う2026.09.18

 

 1. 経営資源の再配分

①今、多くの日系企業が「何を削り、何を伸ばす
のか」という経営資源の再配分に取り組んでいる。

 

 

②方向性は、以下。

1. 日本で売る
2. 日本で開発・調達する
3. 日本を拠点に世界（特に東南アジア）へ展開する

 

 

③京セラや、三菱電機が数千億円規模の事業
見直しに踏み切り、日本政府はフィジカルAI
に国家予算を投じています。

 

追い風の中で問われているのは戦略の巧拙以前
に「何を捨てるか」を決める経営者の覚悟です。

 

 

 

 2. なぜ今、経営資源の再配分なのか

①日本の大企業は長らく「多角化」を武器にしてきた。

一つの事業が傾いても、別の事
業が支える「全方位経営」です。
　↓
しかしその代償として、投資家から「結局、何の
会社なのか」と問われるコングロマリット・ディ
スカウントに苦しむ企業が相次ぎました。

 

 

②風向きが変わったのは2020年代半ばです。

（例❶）京セラは2025年3月期に営業利益が前期比
7割減の 272億円、ROEが 0.7%まで落ち込んだこと
を直接の引き金に、創業以来初めて、策定した中期
経営計画を取り下げました。

 

売上高の約1割にあたる2000億円規模のノ
ンコア事業からの撤退へと舵を切りました。

KDDI株の一部売却や、自社株買
いも 組み合わせた構造改革です。

 

 

（例❷）三菱電機も 2025年5月の 「IR Day 2025」
で、 2025年度中に、8000億円規模の事業の存続
を見極める方針を公表し、同時に今後3年で1兆円
規模のM&Aに動く計画を示しました。

 

 

③「選択と集中」という言葉は、美しいのですが、
実態は「何を捨てるか」を決める勇気の問題です。

日本企業は「選択」までは得意でも、選んだ一点
に資源を集中させる「集中」が 不足しがちでした。

 

 

④会議室で「A事業に注力する」と決めても、現場
には「B事業も来期まで続けて」という指示が出る。

これでは集中ではなく、分散の継続にすぎません。

 

 

 

 3.【方向性❶】日本で売る
（国内市場を実験場に変える）

①以下の発想はもはや一面的です。
「日本市場は縮小するから海外へ」

 

 

②人口減少で市場規模は縮んでも、日本には
以下の世界に通用する、商品を磨く「実験場」
としての価値が残ります。

　・品質への厳しい目
　・細やかなニーズ
　・高いサービス水準

 

 

③国際協力銀行（JBIC）が2025年度に実施した調査
によれば、日系企業の 2024年度の海外売上高比率は
40.9%に達し、2年連続で過去最高を更新しました。

 

歴史的な円安に加え、 日本食ブームや、AI
搭載製品の輸出増が背景にあるといいます。
　↓
これは「国内を捨てた」結果ではなく「国内で磨
いた強みを海外で増幅させる」好循環の証左です。

 

 

（例❸）ミズノの 水野明人社長は 2025年、
海外売上比率について「早い時点で50%か、
もう少し増やしたい」と表明しました。

同社の2026年3月期の海外売上比率は、40.1%まで
上昇し、4期連続で過去最高業績を更新しています。

 

 

（例❹）精密機器の キーエンスも、かつて掲げた
「海外売上比率50%超」というビジョンをすでに
達成し、現在は60%前後の水準にあります。

日本で「異常なほど」磨き上げた商品を、そのまま
世界へ持っていく力こそが両社に共通する強みです。

 

 

 

  4.【方向性❷】日本からグローバルへ
（東南アジアは共創の場）

①東南アジアと聞いて、「安い人件費」を連想
するなら、その思考は10年前で止まっています。

今の東南アジアは、日系企業にとって成長のパー
トナーであると同時に最も競争が激しい戦場です。

 

 

（例❺）イオンは ベトナムで出店攻勢を強めており、
2026年だけで ダナン、バクニン、タインホア、ハロ
ンなど新規モールの開業が相次ぎました。

 

日本国内でも、首都圏・近畿圏でダイエーや
マックスバリュ関東など スーパー事業を再編
し、地域ごとの規模拡大を急いでいます。
　↓
まさに「選択と集中」の実践例です。

 

 

②人材面でも地殻変動が起きている。

　ジェトロが2026年に公表した2025年度調査によ
　れば、ASEAN進出日系企業の間で 「中国企業の
　存在感が増した」との声が広がっています。
　　↓
　販売市場での競合にとどまらず、
「雇用市場における採用・定着」にも、中
　国系企業の影響が及んでいる といいます。

 

 

③「日系だから人が集まる」時代は終わりつつあります。

 

以下の全てで地場企業や中国系
企業と競わなければなりません。

　・給与
　・キャリアパス
　・企業文化
　・意思決定のスピード

 

 

（例❻）三井化学は、2011年度から「グローバルHR
グループ」を設け、 奨学金制度による 若手人材の育
成や、 シンガポールを拠点とする 現地採用人材のア
ジア太平洋地域統括本部への登用を進めてきた。

 

 

④日本の企業文化と現地の知識を兼ね備えた
「ハイブリッド人材」を育てる 地道な取り組
みが、結局は近道になります。

 

 

 

 5.【方向性❸】日本で開発・調達する
（フィジカルAIという好機）

①テクノロジーの領域で日本は千載一遇の好機を掴みつつある。

 

それが「フィジカルAI」。
　↓
すなわち体を持つAI、ロボティクスとAIの融合です。

 

 

② 2026年3月、政府は AIロボティクス分野で2040年
までに米中に並ぶ「世界シェア3割超」20兆円規模の
市場獲得を目指す方針を打ち出しました。

 

 

③同年4月には、 ソフトバンク、NEC、ホンダ、
ソニーグループの４社が中心となり「国産AI基
盤モデル」を開発する新会社を設立しました。

 

日本製鉄や、 神戸製鋼所、3メガバンクも出資し、
新エネルギー・ 産業技術総合開発機構 （NEDO）
から5年間で1兆円規模の支援を受ける見通しです。

 

 

④同年7月には、  富士通がファナック、安川電機、
川崎重工業と組み、 NVIDIAの技術を 取り入れた
「フィジカルAIの協調制御基盤づくり」に乗り出
すと発表しました。

 

会見に登壇した、NVIDIAのジェンスン・
フアンCEOは以下のように語っています。

「フィジカルAIによる新しい産業
　革命は日本がけん引するだろう」

 

 

⑤日本の強みは現場の暗黙知を機械
に落とし込む「職人芸」にあります。

この強みを AIでスケールさせれば、東南アジ
アの工場や物流拠点への展開も見えてきます。

 

 

 

 6. デジタル基盤という見えない経営資源

①経営資源の再配分というと事業売却や投資配分
に 目が行きがちですが、「デジタル基盤の再構築」
も同様に重要です。

 

 

（例❼）花王は、2023年に DX戦略部門を立ち上
げ、事業部門と一体となった推進体制を整備した。

プログラミングの専門知識を持たない社員が業
務アプリを 自ら作る  「シチズンデベロッパー」
は、2026年時点で4000人を超えるまでに拡大
しています。

 

 

（例❽）北陸電力は 2024年1月にノーコードツール
「kintone」を 全社導入し、現場主導の開発を促し
た結果、導入から約2年でおよそ 750のアプリが稼
働し、年間およそ3万時間の業務削減を実現した。

今では グループ 18社、約7000人
が共通基盤として活用しています。

 

 

②業務時間の削減は人的資源の再配分であり、
データ基盤の統合は情報資源の再配分にほか
なりません。

 

これは、 IT部門だけの課題では
なく、 経営そのものの課題です。
　　　↓
ホームページや、 ECサイトといった  「顧客接点」
のデジタル基盤も同じで、作った後に放置されて
いる限り、そこに眠る経営資源は動き出しません。

 

 

 

 7.【FAQ】
Q. 経営資源の再配分と聞くと、大企業の話に
聞こえますが、 中小企業にも関係ありますか。

 

A 関係します。

　京セラや三菱電機の事例は規模こそ大きいも
　のの、原理は、以下の普遍的な経営判断です。

「限られた人・モノ・カネ・情報をどこに集中させるか」

 

　中小企業であれば、複数の事業や商品ラインのうち、
　どこに人員と予算を厚くし「どこを縮小・撤退する
　か」を定期的に見直すことが同じ意味での資源再配
　分にあたります。

 

　老朽化したホームページや ECサイトへの投
　資判断 （リニューアル）も、 その一部です。

 

 

 

 8. まとめ

①日系企業の事業方向は、以下
の二軸に集約されつつあります。

・日本市場向け
・日本からグローバル（特に東南アジア）

 

 

②フィジカルAIへの国家規模の投資は以
下の流れを、加速させると考えられます。

1. 日本で売る
2. 日本で開発・調達する
3. 日本を活用して世界へ展開する

 

 

③そこで最大のボトルネックは人材です。

地場企業や中国系企業との競争が激しくなる中、
「駐在員を送り出すだけの グローバル人材育成」
では立ち行きません。

 

 

④最も重要な結論は「何を削り、何を伸ばすのか」
という問いへの答えは、最終的に経営者の覚悟に
帰着するということ。

 

以下のどれも、「分かっているけれどやっ
ていない」ことばかりではないでしょうか。

　・事業を売る勇気
　・人材に投資する胆力
　・現場に権限を委譲する寛容さ

 

 

⑤日本のものづくりは、かつて世界を驚かせました。

 そのDNAはまだ死んでいません。
　　　↓
　AI、ロボティクスという新しい武器を手に、 日本は
「世界の工場」から「世界の頭脳」へと変貌できます。

 

 

⑥その第一歩は、意外なほどシンプルです。

「やらないことを今日決めること」から始まります。

 

デジタル基盤の見直しもその小さな一歩になり得ます。
　　　↓
ホームページや ECサイトという足元のデジタ
ル基盤から「何を削り、何を伸ばすのか」を
一緒に整理してみませんか。

 

 

⑦うれしい社では、20年間・5,000本以上の制作実
績を元に日本国内向け・海外向けを問わないサイト
企画から、ECサイト制作までご相談いただけます。

 

 

（参考）日本製造業のフィジカルAI という「幻想」と「現実」

 

 

 

■著者プロフィール（おおつき）：
BtoBサイトの プロフェッショナルを 自認する日本人。
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