⽇中オフショア開発の専門パートナー上海物来喜電子商務有限公司

【日本I89】 現地法人が本社を動かす起点になれる「協業の始め方」2026.06.09

 

 1. 「売れる仕組みを作る」ことが最強の協業提案になる

①日系企業が中国やアジアで苦しむ時の問題
の多くは「協業相手が悪かった」のではなく、
以下に起因していることが多い。

「協業のプロセス設計が甘かったこと」

 

 

②契約を交わした瞬間に、安心し
てしまい、その後の対話が止まる。

 

以下のような構造的な問題が協業を止めている。

・本社への報告が怖くて動けない
・相手の強みを冷静に見られない

 

 

③今回は、「日系企業が、中国企業とどう協業すれば
うまくいくか」 というテーマで、 現地法人の担当者
が明日から使える視点と行動についてお話する。

 

 

 

 2. 協業は「契約書」ではなく「プロセス」である

①よく勘違いされていることがある。

　以下の認識。
「契約書にサインした＝協業スタート」

 

 

②しかし実際には、サインはスタートラインでも
なく、むしろ「ようやく本番前の準備が終わった」
くらいの段階である。

 

 

③協業の本質は、次の４ステップの繰り返し。

「知る」→「話す」→「試す」→「直す」

料理に例えるなら、レシピ（契約書）があっても、
火加減を見ながら、味見しながら、調整し続ける
プロセスこそが「料理」である。

 

 

④最初から完璧な一皿は出てこない。

協業も同じで、この「繰り返しのプロセス」を
設計しているかどうかが、成功と失敗を分ける。

 

 

 

 3. 日系企業が途中で止まってしまう「５つの壁」

①多くの日系現地法人が協業を
前に感じる壁は、共通している。

・相手をどこまで信じていいかわからない
・本社に説明できない
・ブランドが傷つくのが怖い
・リスク分担が決められない
・始めた後に言いたいことが言えない

 

 

②この中で、特に「ブランド毀損」
という言葉は現場でよく聞く言葉。

 

ブランド毀損とは、 今まで築いてきた 「お客様からの信頼」
が不祥事や失敗によって傷つき、価値が下がってしまうこと。

友だちとの約束を何度も破っていたら「あの人は信用できな
い」となるのと同じで、会社や商品も、お客様との約束（安
全・品質・誠実さ）を破ってしまうと、ブランドは毀損する。

具体的には「中国企業と組んだら、ブラン
ドイメージが下がる」という、懸念のこと。

 

 

③しかし、ここで考えてみてください。

「あなたのブランド、今の中国市場
　でどれだけ認知されていますか？」
　　↓
　ブランドが傷つくためにはまず「傷つくほどの」
　ブランドが現地に存在していなければならない。

 

 

④まだ、認知形成途上のブランドにとって、
「傷つくリスク」より「知られないリスク」
のほうが、圧倒的に大きい局面も多い。

 

 

⑤強いブランドとは、 「高級で手
が出しにくい」 ものだけではない。

「まだまだ伸びしろがある」という状態を前
　向きに捉え直すことが、協業の入口になる。

 

 

 

 4. 日系食品メーカーが中国ブランドと動いたステップ

①具体的な動きのイメージをつかむために、複数の
日系食品メーカーによる中国ブランドとの協業プロ
セスから抽出した、典型的な流れを紹介する。

 

 

（例❶）ハウス食品グループは2001年に味の素
と共同で 「上海ハウス味の素食品有限会社」を
設立し、 中国市場でレトルト食品の製造・販売
に乗り出した。

 

この合弁のポイントは「いきなり単独進出」
ではなく、信頼できるパートナーと段階的
に市場を探ったこと。

 

 

②なんで２社で組んだのか。

当時の中国市場は、日本企業にとって「大きな
チャンスだけど、ひとりでは怖い」場所だった。

 

⑴ お金のリスクを半分にできる

工場を建てたり、現地スタッフを雇ったり、初期
費用がとにかく大きいため、リスクを分け合える。

 

⑵ 得意なことが違う

ハウス食品  →  カレー・シチュー
などのルウ・レトルト技術が強い。

味の素  →   中国での販売網・現
地コネクションがすでにあった。

 

ひとりが全部やるより、 得意分野を
持ち寄ったほうが強い、ということ。

結果、中国でレトルト食品を製造・販売することに。

 

 

③こうした日系食品企業と中国ブランドの協
業には、次のような共通したプロセスがある。

 

【Step ❶】事前調査・面談

まずトップ同士が会う。
　　　　↓
商談ではなく 「この人とならや
れるか」を、 確認する場である。

 

【Step ❷】業界研究会での相互理解

展示会・研究会・業界団体のイベントを活用し、
相手の考え方・ビジョン・経営スタイルを知る。
　　　↓
一度の商談で終わらせない。

 

【Step ❸】現場の見学・交流

工場・研究所・物流拠点を、互いに見学する。
ここで初めて「相手の本気度」が見えてきる。

 

【Step ❹】トップの現地訪問

自社の決裁権を持つ人間が相手の本拠地に足を運ぶ。
　　↓
この行動が相手に「本気だ」というシグナルを送る。

 

【Step ❺】現場レベルでの商品・事業企画

トップの方向性を受け、現場同士が具体的な企画を進める。
　　　　↓
ここで「現地法人の企画力」が問われる。

 

【Step ❻】小規模での試験展開

いきなり大規模ではなく、まず小さく動かして検証する。
　　　↓
失敗を早く・安く発見するフェーズ。

 

【Step ❼】ダブルブランドでの展開・拡張

　両社のブランドを冠した商材を、市場に出す。
「信頼」と「実績」が積み上がった結果である。

 

 

④ このプロセスで共通しているのは、
「トップの意思」と「現場の対話」が両方噛み
　合った時、協業が一気に動き出すということ。

　どちらか一方だけでは前に進まない。

 

 

 

 5. 見下さず、怖がらず、冷静に「相手の強み」を見る

①日系企業がやりがちなパターンが２つある。

「中国企業はまだまだ」と見下す
「中国企業は怖い」と過度に警戒する
　　↓
　どちらも、現実を正確に見ていない。

 

 

②中国企業が日系企業より圧倒的
に速い分野は、今や多岐にわたる。

 

⑴ 商品開発のスピード：
コンセプトから量産まで６ヶ月以内も珍しくない

⑵ EC・ライブコマース運営：
TikTok（抖音）やTaobaoでの即時売上化

⑶ デジタルマーケティング：
KOL・KOC活用、データドリブンな施策

⑷ 現場の実行力：
意思決定が速く、失敗を怖れずに試す文化

 

 

③これを認めることが協業の第一歩。

「負けを認める」のではなく、「組み合わせて価値を
　出す」ために 相手の強みを 冷静に評価する習慣が、
　現地法人のリーダーには必要である。

 

 

 

 6. 相手を立体的に知るための「４つの視点」

①以下の原則がある。

「接触の量が、理解の質を変える」
　　　　↓
　一度の商談でわかった気になるの
　は、最もコスパが悪い投資である。

 

 

②相手を深く知るには次の４つの
視点から情報を集めることが有効。

❶公開情報：
会社概要・商品ラインナップ・決算数字・ニュース

❷業界の声：
評判・業界内ポジション・過去の取引先の声

❸現場での対話：
経営者の思想・意思決定のクセ・現場の雰囲気

❹第三者視点：
業界専門家・コンサル・既存の取引先からの評価

 

 

③この４つを意識するだけで、　「なんとなく
いい人そう」から「この会社とはここまでや
れる、ここからは慎重に」という解像度の高
い判断が できるようになる。

 

 

 

 7. リスクは「避ける」のではなく「設計する」

①ここが最も重要なポイント。

多くの日系企業は「リスクがあった
らやめておこう」という判断をする。
　　　↓
しかし本当に必要なのは、リスクを理解し、
分担し、話し合いながら進める姿勢である。

 

 

②ブランド毀損リスクを考える時、自問すべき４つの問いがある。

Q1：自社ブランド、今の中国市場でどう認識されているか？

Q2：日本と中国でポジショニングは同じか、ズレているか？

Q3：高級品？ 実用品？ まだほぼ認知されていない？

Q4：この協業は「ブランドの毀損」か「ブランドの形成」か？

 

 

③ 「ブランドが傷つく」  と言う前に 今の自分たちの
中国における現在地を正確に把握することが先である。

 

この問いを持つだけで、協業の可能性はぐっと広がる。

 

 

 

 8. 始めた後の「対話の仕組み」がリスクを小さくする

①協業は、始めたら終わりではない。

　むしろ、始めてからが本番。
　　　　　↓
　多くのケースで、以下のような状態に陥る。

「言いにくいことは言わない」
「なんとなく続ける」
「問題が大きくなってから発覚する」

 

 

②これを防ぐ方法が第三者を構造的に入れること。

業界研究会・コンサルタント・業界団体 など
を活用し、 「事業課題として冷静に話せる場」
を定期的に設けること。

 

 

③感情的にならず、データと事実を元に話し合え
る仕組みを作ることが、長期協業の生命線になる。

 

 

 

 9. 明日から現地法人が変えられる５つのアクション

①現地法人担当者に向けて「よし、明日からや
ってみよう」と思える 具体的な行動を提示する。

 

【行動❶】中国企業を見る目を変える：

下に見ず、過度に恐れず、強みを
冷静に「評価する習慣」をつける。

 

【行動❷】相手を知る接点を増やす：

１回の商談で終わらせない。
トップ・現場・第三者の三層の接点をつくる。

 

【行動❸】自社の現在地を見直す：

「中国市場」の中で、 自分たちの
　本当の強み・弱みを 棚卸しする。

 

【行動❹】協業の価値を広く定義する：

売上だけでなく「棚・認知・学習・
関係性」も成果として本社に伝える。

 

【行動❺】対話を仕組みにする：

良い点も悪い点も共有し、必要なら
第三者を入れて、継続的に改善する。

 

 

②これらは特別なことではないが「仕組み
としてやっている現地法人」はまだ少ない。

 

だから現地法人が能動的に動けば、「本社も動く」。
　　↓
待ちではなく、「仕掛け」の姿勢が協業を成功に導く。

 

 

 

 10. まとめ

①協業は、仲良くすることではありません。

相手を知り、言うべきことを言い、リスクを負
い合いながら、一緒に「事業を前に進めること」

 

 

②仲良くなることをゴールにするのではなく、
一緒に、事業を面白くすることがゴールです。

そのために必要なのは、以下。

　・冷静な観察
　・熱い対話
　・少しの勇気

 

 

③現地法人は受け身ではなく、
本社を動かす起点になれます。

 

 

（参考）現地企業との協業は「実績は作るもの」という最短ルートの発想

 

 

 

■著者プロフィール（おおつき）：
BtoBサイト の第一人者を目指している 日本人です。
Shopifyによる「自社ECサイト」、WordPressによる
「サイト制作」と LinkedIn記事やブログ記事を含む
集客効果の高い「コンテンツ制作」を 承っています。
本サイトへの来訪者は、 月10,000人を超えています。

 

 

 

 

 

本ホームページの収録内容はすべて当社に著作権があります。
無断転載・複製は、固くお断りいたします。
以下の場合には、お気軽にお問い合わせください。
サービス内容 / 機能の実現性 / お⾒積もり