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【日本I87】「うちの現地法人、本社に相手にされない」悩みとは2026.06.07

 

 1. なぜサイト制作会社がこんな話をするのか

①今回は、アジアで奮闘している日系企業の
「現地法人」が抱えるあるある悩みと、その
　解決策についてお話しします。

 

 

②以下のように思われた方、鋭いです。
「え、サイト制作会社がなんでそんな話を？」

理由は、オンラインで結果を出すのも「提案力」
ですし、日本本社と現地のズレを埋める考え方
は、どんなビジネスにも通じるから。

 

 

③サイトを作るだけなら誰でもできます。

　しかし、「日本本社を動かす企画」と
「現地で勝てる デジタル戦略」を 繋げ
　られる人間は、思ったより少ない。

 

その「ギャップを埋めること」が、
私たちの仕事だと、思っています。

 

 

 

 2. アジアは今、「構造転換」の真っ最中

①アジアは今、静かに、しかし
確実に「ポスト戦後」に入っています。

 

「何の戦後？」と思うかもしれません。
　　　　↓
　簡単に言うと「米国の後を追いかけていけ
　ばよかった時代」が、終わったということ。

 

 

②これまでは「米国が作ったルールに乗って、
アジアの中で相対的に有利なポジションを活
かせば、それなりに世界中に広がっていけた」、
そんな時代でした。

 

しかし今は違います。
　　↓
ジェトロの調査によると、アジア市場におけ
る 日系企業の競合相手として、「中国系企業」
を挙げる声が急増しています。

 

 

③その強みとして「コスト競争力」に加え
「意思決定の早さ」を挙げた企業が、中国
市場で55.8%を超えています。

 

タイでの自動車販売において、 2023年に 日本車
のシェアが 86%から78 %に低下した一方、中国
車のシェアはわずか5%から11%へ倍増しました。
　　↓
特にEV分野では、タイ市場において、中国製EV
が 全体の８割以上を占めるまでになっています。

 

 

④以下の構図は、もう完全に終わりました。
「なんとなくアジアに進出していれば勝手に伸びる」

　必要なのは全方位展開ではなく、「ここぞ」
　という場所に絞って、 徹底的に 「現地化」
　と「提携」で勝ちに行く戦略です。

 

 

 

 3. 日系現地法人の「五体不満足」問題

①ここからが本題です。

アジアに進出した日系企業の現地法人には、
業界で「五体不満足」という言葉が使われます。
　　　↓
元々の機能が不足している上に、日本
本社との連携も、うまく取れていない。

 

二重の意味で「手足が足りていない」状態という意味です。

 

 

②具体的にはこんなすれ違いが起きています。

⑴ 日本本社のホンネ

「もっと大きく儲かるビジネスをやってほしい。
　大きい話ならウェルカムなんだけど、現地法
　人は小さい話ばかりしてくる（だから興味が
　持てない）。

　あと、中国法人は特に……当面おとなしくし
　ていてほしい（社外取締役のツッコミどころ
　になるから）」

 

 

⑵ 現地法人のホンネ

「市場は成熟してきて、多様なニーズが出てきている。
　でも中国企業が強すぎる。中国を避けても、世界中
　に中国企業がいる。ものづくりでも負け始めている。

　日本本社の後押しが欲しいのになかなか得
　られない。だから、小さい話しかできない」

 

 

③これ、悲しすぎるすれ違いです。

本社は「大きい話をしてくれ」と言い、
現地は「小さい話しかできない」と言う。

 

まるで「もっと高い山に登ってこい！」
と怒られながら、足がなくて這ってい
る状態を「努力が足りない」と言われ
ているようなものです。

 

ジェトロの2024年度全世界調査でも、中国に進
出する日系企業のうち 事業拡大を見込む企業の
割合は、過去最低を更新しており 「慎重な姿勢」
が際立っています。

数字が示す通り、現地の感覚は決して「やる気がない」
ではなく「動けない構造」に追い込まれているのです。

 

 

 

 4. 解決のカギは「現地法人企画力」

①では、どうすればいいのか。

答えは「現地法人の提案力」を鍛えること。

 

 

②「大きな絵」と「小さな実績」を組み合わせ
て、日本本社から注目と経営資源を引き出す力。

 

つまり以下のようなと本社に思わせる力のこと。

「ウチの現地法人、ただの現場じゃない。
　ちゃんと戦略を考えている」

 

 

 

 5.【Step ①】大きな絵を描く（まずは風呂敷を広げる）

① 最初のステップは、日本本社が「おっ！」
と関心を持つレベルの 事業構想を描くこと。

つまり「一旦、大風呂敷を広げろ」ということ。

 

 

②「え、でもうちの権限じゃ、そんな大きな
こと言っていいの？」と思うかもしれません。

しかし、ここがポイントです。
　　↓
できなさそうなことを 描くからこそ戦略的な意味があります。

 

 

③理由は、日本本社が密かにこう期待しているから。

「現地法人がもっと大きなことを考えてくれないかな」
　　　　↓
　権限の範囲内で、 「できること」だけを並べても、
　それは「運用」であって 「戦略」ではありません。

 

 

④例えばこんな構想です。

・３年後に売上高 XX億元
・この市場でトップ３に入る
・現地の強いパートナーと組んで新カテゴリーを創る

 

 

⑤本社が「無理でしょ」と思いつつ、実現し
たら「めちゃくちゃ嬉しい」と感じる構想を、
あえて描いてみる。これが第一歩です。

 

 

 

 6.【Step ②】小さな実績をコツコツ積み上げる

①次は実際に動くことですが、いきな
り大きな成果を出すのは無理な話です。

　そこで登場するのが、
「現地」をフル活用するという考え方。

 

【考え方❶】現地競合ベンチマーク

「なんとなく負けている気がする」ではなく、
　数字と構造で「どこにどれだけ差があるか」
　を可視化します。

 

　例えば、 部門別の人員数を比較したところ、
　自社の間接部門が競合より 17%も重いとい
　う事実が浮き彫りになった。
　　↓
　そんなケースがあります。

「へえ、そうだったのか」と、見える化だけ
　で危機感と勝ち筋が同時に出てくるのです。

 

 

【考え方❷】現地社員のサーベイ

⑴ これ、めちゃくちゃ大事です。

「現場の本音」を匿名で引き出します。

「実は、この商品、中国では全然ウケてないです」
「本社の指示、現場では無理があります」
「次の成長の芽は、実はこのチームにあります」

 

 

⑵ こういう声を数字で見える化することで、
「現場に眠る次の成長の芽」と 「組織のボ
　トルネック」が同時に見えてきます。

 

⑶ しかも 2023年度から 有価証券報告書での人的
資本開示が義務化され、社員エンゲージメントを
重要な要素として捉える企業が急増しています。

 

さらに 2026年3月期決算からは、人的資本に
関する開示内容が、さらに拡充される予定で、
企業戦略と連動した人材戦略の記載が新たに
求められるようになります。

 

 

⑷「中国現地法人でも、エンゲージメント調査を
やりました」というだけでも、日本本社へのESG
報告書に載せられる具体的な材料になります。

 

現地の「声の可視化」は本社を動かすカードに なりうるのです。

 

 

エンゲージメント調査とは、簡単に言うと、会社
と社員の「相思相愛度を測る」アンケートのこと。

よくある「満足度調査」との違いを
イメージすると、分かりやすいです。

・満足度：「会社に満足していますか？」
→ 給料や休みなどの与えられるものへの受け身の気持ち

・エンゲージメント：「会社に貢献したいと思っていますか？」
→ 仕事への自発的なやる気や会社の一員としての誇り

いわば、「この会社で 働けて良かった。
もっと良くしたい！」という熱量です。

 

社員がイキイキ働いている会社は、離職率が下がり、
「業績も上がりやすい」と言われているため、定期
的に組織の健康診断として使われます。

結果を見て「今、どこが元気で、どこに不満が溜
まっているか」を可視化し、改善に活かすのです。
　　　　↓
あなたと会社が、お互いにもっといい関係になるた
めのコミュニケーションツールだと思ってください。

 

 

【考え方❸】現地企業との提携

⑴ 急成長する現地企業のナレッジとリソースにレバ
レッジをかけ、単独では 絶対に不可能なスピードで、
初期的な「小さな実績」を創り出します。

 

⑵ 大事な発想は、以下。
「実績は上げるものではなく、作るもの」

 

⑶ たとえ小さくても、 「ちゃんと動けて
いますよ」 という証拠を 積み重ねていく。

現地企業との協業はその最短ルートになります。

 

 

（例❶）製造業大手が東南アジアの現地スタートア
ップと組んで、デジタル販路を開拓したケースでは、
日本本社単独でのシステム開発では最低でも18カ月
かかるとされていたプロセスを、現地パートナーと
の共同開発により、 ６カ月以内に初期実績を出すこ
とに成功しています。

 

 

 

 7. メンタルブロックを打ち破る呪文

ここで、現地法人の 担当者が
感じる「心のブレーキ」があります。

 

「できもしない大きなことを言っても良いんだろうか？」
　　↓
　良いんです。

「できなさそうなこと」を描くからこそ、戦略的
　な意味があります。 本社も実は期待しています。

 

 

「こんな小さな実績に意味があるんだろうか？」
　　↓
　あります。

　大きな構想があるからこそ、小さな一歩が「意味
　のある実績」として日本本社にカウントされます。

 

 

 

 8. まとめ（現地法人は日本本社を動かす起点になれる）

①今回の話を一言でまとめるなら、こうです。
「大きな絵と小さな実績で本社を味方につける」

 

これが、構造転換期のアジア市場で求
められる「現地法人の提案力」の正体。

 

 

②「うちの本社は、そんなにうまくいかないよ」

そう思いましたか？
　↓
しかし現実を見てください。

中国企業の対外直接投資は 2024年に1,922億ドル
に達し、世界全体の11.9%を占め、13年連続で世
界トップ３に入っています。

 

 

③中国系企業は 「In China for Global」戦略
の最終進化系として、すでに東南アジア市場
に深く根を張っています。

 

ジェトロ調査では、競争環境の厳しさが増す中、
日系企業が対策として、 以下のような付加価値
型戦略に注力していることが示されています。

「営業・広報の強化」（40.2%）
「製品・サービスの多角化」（33.8%）

 

 

④アジアの中で日系企業の相対的な存在感
が確実に変わってきている今、現地法人の
「仕掛ける力」が問われています。

 

現地法人は本社から指示を待つ「現場」ではなく、
日本本社を戦略的に巻き込む「起点」になれます。
　　↓
その武器が「現地法人の提案力」

 

 

（参考）「世界に挑むのは特別な大企業だけ」という時代は終わりました

 

 

■著者プロフィール（おおつき）：
BtoBサイト の第一人者を目指している 日本人です。
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