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【中国H32】 日系企業の人材変革 :「自律創造型チーム」への進化を始める2026.01.04

 

 1. 私たちが直面する、静かなる「人材危機」

①現場の人事担当者や経営者の皆様、
　こんな悩みはありませんか？

 

「中国市場の変化が速すぎて、
　戦略の実行が追いつかない」

「採用では、中国現地企業や、
　外資系に優秀人材を取られてしまう」

「指示待ちではなく、自ら動く人材が欲しい」

 

 

②これは多くの日系企業が共有する「共通の悩み」。

昨今、中国市場の変革スピードはさらに加速し、
従来のビジネスモデルや、人材育成の方法では
対応が難しくなっている。
　　↓
ある調査資料に、多くの日系企業が直面する
「人材の三重苦」と、その突破口を明確に示
す内容のものがある。

 

 

③今回は、そのエッセンスをわかりやすくお話する。

 

 

 

 2. 求められる人材像の大転換

①成功モデルの大転換（中国市場の新しい現実）

かつての中国市場では「日本で成功したものを、
確実に現地で再現する」モデルが、有効だった。
　　↓
その時代に求められた人材は「指示を正確に忠実
に実行する力」、 言わば 「優れた実行者」だった。

 

 

②しかし、このモデルは根本から変わった。

中国国家統計局のデータによると、 2023年の
中国のGDP成長率は、5.2%を維持したものの、
内訳は大きく変化している。

 

従来の製造業や輸出主導から、
以下への転換が加速している。

・デジタル経済
・グリーンエネルギー
・高度サービス業
　　↓
このような市場で生き残るためには、現地
で自律的に判断し、事業を成長させられる
「創造型戦士」が不可欠になった。

 

 

③「実戦型複合人材」とは何か？具体像を描く

では、具体的にどんな人材が求められているのか？
　　　↓
それは以下のような能力を
併せ持つ「実戦型複合人材」。

 

⑴ 技術職の場合：

「中国の顧客が抱える、固有の課題を、どの技術で、
　どう解決できるか」をゼロから設計できる専門性。
　　↓
　単に技術を適用するのではなく、中国市場の特性
（規制、競合環境、顧客行動）を理解した上で、最
　適な技術ソリューションを構築できる能力が必要。

 

 

⑵ 管理職の場合：

　市場動向、競合、自社の強みを総合的に
　勘案して「こっちの道を選ぶべきだ」と
　決断できるビジネス視野と統合力。
　　　　　↓
　データを読み解き、不確実性の中で
　も意思決定できる胆力が求められる。

 

 

④要するに「答えを待つのではな
く、答えそのものを創り出せる人」。

これは、まさに AI時代において、人間が、
AIと差別化できる 核心的な能力でもある。

 

 

⑤顧客の変革にどう追随するか？

BtoB企業においては、この必要性はさらに切実。
　　　↓
理由はお客様の産業そのものが激変しているから。

 

 

（例❶）例えば、自動車産業ではEV（電気
自動車） への急激な転換が、起こっている。

中国のEV市場は、驚異的なスピードで成長しており、
従来の自動車部品サプライヤーは、 単に、部品を供
給するだけでなく、 電動化、知能化、コネクティビ
ティに関する「新たなソリューション」を 顧客と共
に創出するパートナーになる必要がある。

 

こうした変革期において、以下
が企業の命運を分けると言える。

「社内にこうした人材がいるかどうか」

 

 

 

 3. 深刻化する「人材三重苦」

①【第一の苦境】世代の崖（継承されない知恵）

多くの日系企業で、創業期や高度成長期を支えた
核心的な中堅・幹部が一斉に定年を迎えつつある。

 

しかし、その下の世代が「リーダー」
として十分に育っているかというと、 
多くの企業で課題を抱えている。

 

 

②日本経済団体連合会の調査（2023年）
によると、中国進出日系企業の約 67%
が、以下を課題として挙げている。

「次世代リーダーの不足」

 

 

③【第二の苦境】ぬるま湯体質（安定が生む脆弱性）

長期にわたる安定経営は、
ある種の「安心感」を生み出す。

 

これは社員の帰属意識を高めるという良い面もある
が反面、「今のままでいい」「大きな変化はリスクだ」
という意識を蔓延させる危険性がある。

　　　↓
この「ぬるま湯体質」は、以下のような形で現れる。

 

⑴ 過去の成功体験への過度な依存：
「以前はこれでうまくいった」とい
　う思考が新しいアプローチを阻む。

 

⑵ 失敗に対する過度な恐れ：
　チャレンジして失敗することより
　も、現状維持を選択する安全志向。

 

⑶ 意思決定のスピード遅延：
　稟議制度や、多層的な承認プロセスに
　より、市場のスピードに追いつけない。

 

 

④変化を求められる時代に、変化を
好まない体質は大きな足かせとなる。

中国市場のようなスピード感のある環境では、
この「意思決定の遅さ」がビジネスチャンス
の喪失に直結する。

 

 

⑤【第三の苦境】外の壁（閉ざされる採用の道）

外から、人を採ろうとしても、
これが難しいのが現実である。
　　↓
その壁は三重構造になっている。

 

⑴ 労働人口の減少という構造的問題：

　中国国家統計局のデータによると、労働年齢
　人口 (16-59歳) は 年々 減少傾向が続いている。
　　↓
　特に、大卒人材を中心とした
「質の高い人材」の争奪戦は激化している。

 

 

⑵「日本語必須」という条件の限界：

多くの日系企業が「日本語必須」を採用条件と
しているが、これは優秀な人材の裾野を大幅に
狭めている。
　↓
中国のトップ人材は、日本語よりも英語や、
デジタルスキルの習得にリソースを投入す
る傾向がある。

 

 

⑶ 給与競争力の低下：

特にデジタル人材や高度専門人材において、
日系企業の給与水準は中国現地企業や外資
系企業に、後れを取っている。

 

LinkedInの調査  (2023年) では、 中国の AI人材
の平均年収は、日系企業の同等ポジションより
も、約30～50%高いというデータもある。
　　　　↓
つまり「採ろうとしても、母数が少なく、採れても
給与で負ける」という、苦しい状況が広がっている。

 

 

 

 4. 突破口は「外」より「内」に
（人材の原石を発掘・研磨する）

①「人材棚卸し」：眠っている宝石を見つける技術

外部からスーパーマンを連れてくるのは至難の業。

 

そこで、多くの先進的な日系企業が、
選択しているのが「内部の見える化」。

 

 

②「人材棚卸し」という面白い表現がある。

在庫を把握するように、 自社内にどんな
「人材の原石」 が眠っているかを科学的
な評価手法で洗い出すこと。

 

 

（例❷）営業から生まれたデジタル変革リーダー

化学メーカーB社では、「営業成績は平均的だが、
社内のデジタルツールを自主的に習得し、 同僚
へのサポートを 積極的に行っている」営業担当
者が複数名いることがわかった。

 

　同社は、これらの社員を集め、
「デジタルチャンピオン制度」を設立。
　　　↓
　外部講師によるトレーニングと、予算付きの小
　規模実験プロジェクトを許可した結果、１年後
　には社内業務効率化アプリを３つ開発し、総業
　務時間の約 15%削減に貢献した。

 

 

 

 5. ホームページ刷新が示す、新しい企業の姿

①人材変革は、なぜホームページ刷新と関連するのか？

ここまでの議論は、ホームページ刷新とは無関係
に思えるかもしれないが、実は深く関連している。

 

理由は、現代のホームページは単なる「企業紹
介のパンフレット」ではなく、以下の場だから。

　　「人材との接点」
　　「企業価値の体現」
　　「組織能力の可視化」

 

 

② AI検索エンジンが情報を収集・分析す
る現代において、 ホームページは企業の
「デジタル分身」と言える。

 

そこに表現される内容が、会社の本質を
どれだけ反映しているかが、優秀な人材
の関心を引き、「共感を生む鍵」となる。

 

 

③「自律創造型チーム」の価値を伝えるホームページ

　従来の日系企業ホームページは、
　以下のような特徴があった。

・企業理念や歴史の紹介が中心
・製品・サービス一覧の羅列
・堅苦しい表現と格式ばったデザイン
・中国語サイトは日本語版の単純翻訳

 

 

④しかし これから求められるホームページは、以下。

・「どんな課題を解決できるのか」 の価値提案が明確
・「どんな人材が活躍しているのか」 の具体的な紹介
・「社員の成長物語」 がコンテンツとしての情報発信

 

 

 

 6. まとめ（人材変革とホームページ刷新）

①中国市場で日系企業が直面する人材課題は、
リストラや採用活動の強化では解決しません。

解決策は指示待ち集団から「自律・創造型チーム」
へ、組織そのものをアップグレードすることです。

 

 

②これは、以下の４つのステップで描かれます。

【ステップ❶】理想の再定義

「実戦型複合人材」という新た
　な人材像を全組織で共有する。
　　　　↓
　これは単なるスローガンではなく、
　具体的な能力要件として定義する。

 

 

【ステップ❷】現実の直視

「世代の崖」「ぬるま湯」「外の壁」という三
　重苦をデータに基づいて客観的に認識する。
　　　　↓
　問題を可視化することが、解決の第一歩。

 

 

【ステップ❸】発想の転換

　外部に依存せず、内部の「人材の原石」を発掘し、
　磨く「棚卸し＋深度育成」にリソースを集中する。
　　　　↓
　これは短期間で成果が出るものではな
　いが、持続可能な競争力の源泉となる。

 

 

【ステップ❹】土壌の改良

　人事制度を「実力と成果が報われる仕組み」に変え
　て、社員の内なる「やる気のエンジン」に点火する。
　　　　↓
　公平で透明性のある評価と
　報酬が自律的な行動を促す。

 

 

③これらの内部変革を外部に発信し「共感」
を生む場こそが、新しいホームページです。

 

ホームページ刷新は、御社の以下を
再定義し、世界に宣言する行為です。

「どんな企業でありたいのか」
「どんな価値を提供できるのか」
「どんな人材と共に成長したいのか」

 

 

④この変革に真摯に取り組むことは、単に人材
問題を解決するだけでなく、組織全体をより強
靭で、 機動的で、未来を作り出せる存在に生ま
れ変わらせる最高のチャンスです。

 

新しいホームページが「自律創造型人材」を惹
きつけ、 育成し、彼らの活躍を伝えるプラット
フォームとなる時、 御社は、中国市場における
新たな成長軌道に乗っていると確信します。

 

 

⑤今こそ、内なる変革と外への
発信を一体として進める時です。

人材が変われば、組織が変わる。
組織が変われば、その姿を伝えるホームページも変わる。

 

そして、新たなホームページが優秀人材を惹きつける。
　↓
この好循環こそが、激動の中国市場
で、持続的優位性を築く鍵なのです。

 

 

（参考）中国企業の中で日系企業の社員のやる気は最低レベルにある

 

 

 

 

 

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